Ein Lachen öffnet Augen und Herzen

Annekatrin Michler
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Ihr GedankenGut-Vortrag steht unter dem Titel „Gemeinsam zum Wir-Gefühl“. Wie sieht denn der Weg zum Wir-Gefühl aus?
Das Wir-Gefühl fehlt an vielen Stellen. Deshalb setze ich mich dafür ein, dass wir wieder mehr miteinander und weniger übereinander sprechen. Missverständnisse, Umstrukturierungen oder verschiedene Wertesysteme führen oft dazu, dass Menschen getrennt voneinander agieren. Mein Ansatz ist es, alle mit kreativen Methoden zu Selbstreflektion zu führen und dann abzuklären: Was braucht jeder für das Wir? Es wird noch mal klar, was jeder leistet, was jeden anstrengt und was man voneinander braucht. Dabei erkennen die Beteiligten, dass Zusammenhänge zwischen dem eigenen Handeln und dem Handeln der Kollegen gibt und dass es Regeln und Festlegungen für ein Anders braucht.

Schuldzuweisungen sind nicht zielführend. Wichtiger ist Eigenverantwortung. Um ein Wir-Gefühl leben zu können, muss jeder verstehen: Ich bin für mein Handeln verantwortlich, mein Handeln hat eine Wirkung. Ich diene der Aufgabe. Die Aufgabe ist nicht dazu da, mich wichtiger zu machen. Es muss also immer um die Sache gehen, nicht um Befindlichkeiten oder Statuskämpfe. Gerade auch Themen der Sichtweisen der Generationen bekommen da Raum.

In Teams ist auch das Verzeihen können ganz wichtig. Unausgesprochene Verletzungen führen zu unterdrückten Emotionen. Konflikte müssen angesprochen und geklärt werden. Das Wir-Gefühl ist aus meiner Sicht nur über den Umgang mit Emotionen realisierbar.

Welche Rolle spielt die Führungskraft beim Wir-Gefühl?
Eine Führungskraft heute führt im Sinne von Managen und Motivieren. Sie ist Dienstleister für die Mannschaft – und mischt sich im Idealfall nicht oder nur sehr begrenzt in das operative Geschäft ein. Das heißt: Eine Chefin oder ein Chef muss es schaffen, loszulassen und den Mitarbeitern zu vertrauen. Eine Führungskraft, die sich ständig in operative Prozesse einmischt, Entscheidungen revidiert und insgesamt nicht klar ist in ihrem Denken und Handeln, stört den Mitarbeiter und das Wir-Gefühl.

Insgesamt wandelt sich die Rolle einer Führungskraft. Führungskräfte sahen sich früher immer in der Pflicht, alles zu retten und alles zu können. Das müssen sie nicht. Sie müssen den Mitarbeiter ernst nehmen und zum Beispiel dafür sorgen, dass er oder sie Home-Office machen kann. Aber sie müssen nicht jede spezifische Fachfrage beantworten können.

Sie sind Kommunikationstrainerin und coachen Führungskräfte: Was unterscheidet einen guten Chef von einem schlechten Chef?
Die Unterscheidung in gut und schlecht ist schwierig. Ein Chef, der die Mitarbeiter unbewusst verletzt und das Wir-Gefühl zerstört, agiert oft nicht selbstreflektiert. Führungskräfte, die an Altem festhalten und in klassischen Hierarchien von oben nach unten denken, stoßen bei den derzeitigen Herausforderungen an ihre Grenzen. Problematisch sind auch Chefs, die mit Mitarbeitern mitjammern und sich gefällig machen. Im zweiten Schritt können diese Chefs Entscheidungen nicht treffen, die eigentlich notwendig sind, weil sich sonst Mitarbeiter verraten fühlen. „Jammern“ können Chefs im Kreis des Führungsteams, die ebenso ein „Wir“ brauchen.

Sie bieten Kommunikationstrainings für Frauen in Führungspositionen an. Was müssen Frauen in leitenden Funktionen bei ihrer Kommunikation beachten?
Frauen müssen sich mit diesen Männerstrategien auseinandersetzen und sollten nicht als die „Nette“ abgestempelt werden. Klare Kritik ist manchmal wichtig und richtig. Dabei muss man auch die Einsamkeit einer unpopulären Meinung aushalten können.

Ich nehme manche Frau in hoher Position viel männlicher agierend als Männer wahr. Denn sie sind ausgesprochen pragmatisch und hochgradig effizient, wo sie ein wenige leichter und weicher sein könnten. Männer verlieren sich oft in Statuskämpfen und Frauen zeigen aus meiner Sicht zu deutlich, was sie davon halten.

Frauen sollten Netzwerke strategisch klüger nutzen. Männer sind oft besser vernetzt – und haben dadurch Vorteile. Dabei liegen viele Vorteile eigentlich auf Seiten der Frauen: Die Leichtigkeit der Frauen kombiniert mit ihrer Klarheit sind wunderbare Führungskompetenzen. Sie sollten sich nur besser gegenseitig unterstützen.

Können sich Männer etwas von dem Kommunikationsverhalten der Frauen abschauen?
Die Suche nach der richtigen Balance zwischen Härte und Leichtigkeit ist für Frauen und Männer gleichermaßen eine Herausforderung. Das ist für mich keine Geschlechterfrage. In der Regel landen in den Chef-Etagen oft die Lauteren, sich gnadenlos Gebenden, die hart wirkenden. Männer, die eher „weich“ sind, Fehler eingestehen, warten und nachgeben, gelten als schwach. Eine klare Führungskraft beherrscht den Wechsel zwischen hart und weich – dies ist eine unglaubliche Stärke.

Sie selbst sind selbstständig und als Vizepräsidentin der IHK Leipzig von vielen Männern umgeben. Wie empfinden Sie Ihre Rolle als Frau in der Wirtschaft?
Generell ist es noch schwer, als Frau in der Wirtschaft Gehör zu finden. Wenn es um Grußworte geht, werden gern die Frauen gefragt. Wenn aber ein Gespräch mit dem Ministerpräsidenten ansteht, dann sind in der Regel die Männer dabei. Hier ein Umdenken immer wieder einzufordern, kostet Kraft. Aber ich lege gern ab und zu den Finger in die Wunde. Ich will meine männlichen Kollegen nicht schlecht machen. Ich fühle mich als Frau in der Wirtschaft wohl. Aber die Mechanismen sind manchmal nicht ganz einfach. Als IHK-Vizepräsidentin setze ich mich deshalb auch sehr dafür ein, dass die Frauen in der Vollversammlung ein kleines Netzwerk bilden und wir uns immer besser auf sächsischer Ebene verbinden.

Ob Mann oder Frau: Kann man grundsätzlich lernen, ein guter Chef zu sein, oder sind die Voraussetzungen dafür eher angeboren?
Man kann es lernen. Das Leben ist in dem Fall der Lehrende. Ein schmerzhafter Außenimpuls, zum Beispiel eine Krankheit, ein Fehler oder ein Scheitern, kann die nötige Lernbereitschaft in Gang setzen. Deshalb bin ich ein großer Fan davon, Menschen auch mal an die Wand laufen zu lassen. Wir versuchen oft, etwas zu retten – und stehen damit nötigen Veränderungen im Weg. Manchmal braucht es einen Absturz, damit daraus wieder etwas Neues erwächst. Wenn ich Führungskräfte bei ihrer Entwicklung helfe, empfinde ich es als schwerer, den sich hart Gebenden zum weicher sein zu bewegen, als dem Behutsameren klare Ansagen beizubringen.

Auf Ihrer Homepage steht, dass Sie gerufen werden, wenn Change-Prozesse stocken und Widerstände auftauchen. Wie geben Sie Change-Prozessen neuen Schwung?
In erster Linie höre ich zu und versuche herauszufinden, wo die Konfliktebenen sind. Mit Theater-Methoden nehme ich geschilderte Erlebnisse auf – und spiele sie in einem Gleichnis vor. Ein Beispiel: In einem Unternehmen mussten Kundenberater mit problematischen, aggressiven Kunden umgehen. Ich habe mir eine typische Beratungssituation schildern lassen und sie zugespitzt nachgespielt. Im ersten Moment waren die Kundenberater geschockt, den Alltag da so auf der Bühne zu sehen, dann kam nach und nach das befreiende Lachen – und dann waren sie offen für mögliche Lösungen. Change geht nur mit Lust, mit einer grundsätzlichen Offenheit für Neues. Ein Lachen, ein Ernstnehmen der Emotionen unterstützen oft Lust auf Neues. Ich halte den Menschen den Spiegel vor und gebe Impulse. Ich sage auch mal: „Sie verhalten sich wie Weicheier.“ Klare Ansagen kombiniert mit Humor öffnen Augen und Herzen. Es geht nicht darum, jemanden vorzuführen. Respekt ist für mich ein hohes Gut. Wenn Menschen lachen, entspannen sie sich – und das Gehirn hat Kapazitäten für die Suche nach Lösungen und verbindlichen Festlegungen. Nur Reden hilft nicht. Wir reden zu viel. Das macht auch emotional. Das Besprochene, Ausgesprochene muss Konsequenzen haben. Das ist Change.

Sie gelten auch als Expertin für Teambuilding-Prozesse: Wie stellt man ein gutes Team zusammen?
Kurz gesagt: durch Analyse. Wie ticken die Menschen, was treibt sie an? Was brauchen sie, damit sie ihre Arbeit optimal machen können? Mitarbeiter sollten im Idealfall selbst Vorschläge machen können. Wie so oft ist Kommunikation wichtig: einfach reden und festlegen! Grundsätzlich ist ein gutes Team, wenn jeder nach seiner Lust, Kraft, Kompetenz eine Aufgabe hat, gut vernetzt agiert, Freiräume zum Innehalten, zum Ausprobieren hat und Sinn in der Arbeit sehen kann.

Sie waren 17 Jahre lang als Versicherungsmaklerin tätig: Welche Fähigkeiten aus dieser Zeit können Sie heute immer noch für sich nutzen?
Ich kann gut verhandeln und schwierige Gespräche führen. Und ich kann gut Unternehmenskulturen und -strukturen erfassen. Ich hatte vor meiner Zeit als Trainerin und Coach sehr viele Berufe. Ich habe die Wende erlebt. Veränderungen begleiten mich also schon lang. Und wer selbst Veränderungen erlebt und trainiert hat, der kann Veränderungen und die Gefühle aus Veränderungen heraus gut verstehen.

Sie spielen in Ihren Vorträgen mit ihrem sächsischen Dialekt und betonen ihre ostdeutschen Wurzeln: Spielt die Herkunft eine Rolle im Führungsverhalten und in der Wahrnehmung einer Person?
Ja, ein bisschen schon. Ostdeutsche fragen oft nach scheinbar trivialen Themen. Hast Du einen Garten? Hast Du ein Kind? Profane Dinge, die Vertrauen herstellen. Bisher habe ich im geschäftlichen Umfeld erlebt, das Westdeutsche weniger fragen und mehr präsentieren. Ostdeutsche wirken oft bescheidener. Sie müssen noch lernen, mehr Präsenz zu zeigen und Selbstmarketing zu betreiben.

Sie nennen sich selbst Ändertainerin® – und betonen damit Ihr Angebot aus Unterhalten und Verändern. Was wollen Sie in Zukunft beruflich und privat verändern?
Loslassen. Aus der Ändertainerin® wird langsam ein Ändertainment®-Team. Das heißt: Ich werde immer mehr zur Mentorin, ich gebe mehr ab als früher. Das fiel mir am Anfang schwer, aber inzwischen nehme ich diese Veränderung gut an. Privat ändert sich auch mein Status. Inzwischen bin ich in meiner Familie auch die Oma. Veränderung begleitet mich also nicht nur als Coaching-Thema, sondern auch im Leben allgemein.