Generationen meistern

Porträt Annette Vorpahl
Foto: Oana Szekely
Ihr Wissen um Mitarbeitende 50plus gibt Annette Vorpahl an Unternehmen weiter – beim IHKLW-Netzwerkauftakt „Generationen meistern!“ am 12. Oktober und bei ihren Präsenz- oder Live-Online-Trainings zu den Themen „Generationenmanagement – wie die Zusammenarbeit von Alt und Jung funktioniert“ und „Das Potenzial der Mitarbeiter 50plus nutzen“.

Die 50- bis 67-Jährigen stellen die stärkste Altersgruppe in den Betrieben. Gleichzeitig wandelt sich die Arbeitswelt durch Digitalisierung und neue Arbeitsformen. Wie können Unternehmen die Wünsche, Bedürfnisse und Entwicklungsperspektiven von Mitarbeitenden und Führungskräften 50plus berücksichtigen und mit den Zielen des Unternehmens in Einklang bringen? Genau dieser Frage ist Coach und Trainerin Annette Vorpahl aus Bad Homburg auf den Grund gegangen – und hat ein Übergangsmanagement entwickelt, das acht Handlungsfelder berücksichtigt. Wie Unternehmen das Potenzial von Mitarbeitenden 50plus nutzen und wie das Generationenmanagement im Betrieb gelingt, verrät sie beim Auftakt des neuen Netzwerks „Generationen meistern“ und im Interview.

Am wichtigsten ist es, Altersstereotype abzubauen.

Frau Vorpahl, was sind die wichtigsten Themenfelder, auf die sich Unternehmen beim Übergangsmanagement 50plus konzentrieren sollten?
Am wichtigsten ist es, Altersstereotype abzubauen. Diese sind immer noch weit verbreitet – bei Führungskräften und Kolleginnen und Kollegen: So heißt es zum Beispiel immer noch, Ältere seien unmotiviert, desinteressiert, langsam, lernunwillig, unproduktiv und unflexibel. Mit Altersstereotypen schreiben wir anderen pauschaliert Eigenschaften zu. Alter ist relativ! Es ist abgesehen vom kalendarischen Alter keine messbare Größe, sondern hängt vielmehr vom jeweiligen Kontext und den individuellen physischen und psychischen Entwicklungen des Menschen ab. Wer sein Unternehmen zukunftsorientiert aufstellen will, kommt ferner um Analysen wie Altersstruktur, Qualifikationsbedarf und mögliche Belastungen nicht herum. Viele altersbedingte Einschränkungen lassen sich durch Veränderungen im Arbeitsprozess vermeiden oder kompensieren.

Werte, Haltung und das Kommunikationsverhalten der Generation 50plus unterscheiden sich von den Digital Natives. Welche Bedürfnisse haben ältere Mitarbeitende und welche Einstellungen zeichnet diese Generation im Vergleich zu den Jüngeren aus?
Babyboomer, also die etwa 1950 bis 1964 Geborenen, sind durch Wirtschaftswachstum und sich schnell verbessernde Lebensumstände geprägt. Sie identifizieren sich stark mit ihrer Arbeit, sie hatten hohe Karriereziele, waren anpassungsfähig und tatkräftig. Ihr Motto lautete: Leben um zu arbeiten. Für die Babyboomer ist Wertschätzung des eigenen Könnens und Respekt vor Vorgesetzten selbstverständlich. In der jüngeren Generation läuft das anders: Je jünger, desto unwichtiger die Hierarchie. Das hat zur Folge, dass Unstimmigkeiten unmittelbarer angesprochen und regelmäßiges Feedback seitens Vorgesetzten gewünscht werden. Erwarteter Respekt trifft im Kommunikationsverhalten auf Direktheit – das verlangt viel Verständnis für den jeweils anderen. Babyboomern war und ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes am wichtigsten. Dagegen schätzen die Mitglieder der Generation X und die Millennials (Generation Y) ein gutes Gehalt und freundliche Kollegen etwa gleich hoch und bedeutsam ein. Ein Leben lang am selben Arbeitsplatz zu sein, kann sich unter den Jüngeren kaum jemand vorstellen. Während viele Babyboomer von Disziplin, Gehorsamkeit, Pflichterfüllung und Opferbereitschaft geprägt sind, werden in den Folgegenerationen Individualismus, Selbstentfaltung, Autonomie und Hedonismus immer wichtiger. Allen gemeinsam dürfte der Wunsch sein, einander zuzuhören, sich gegenseitig zu unterstützen, aber auch Werte wie Humor, Fairness, Wertschätzung der Person und der geleisteten Arbeit.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, digitale Transformationsprozesse mit zunehmend altersheterogenen Belegschafen zu meisten.

Wo steht die Generation 50Plus in der zunehmend digitalen und agilen Arbeitswelt?
Unternehmen in Deutschland stehen vor der Herausforderung, digitale Transformationsprozesse mit alternden und zunehmend altersheterogenen Belegschafen zu meisten. Personalverantwortliche berichten, dass es in Veränderungsprozessen zu Spannungen kommt, weil sich Mitarbeitende nicht vom Status quo lösen wollen. Das betrifft nicht nur Menschen ab 50 Jahren, sondern auch jüngere. Häufig steckt Angst dahinter: die Angst, nicht mehr gebraucht zu werden, eine hohe Position zu verlieren oder aber plötzlich Verantwortung tragen zu müssen. Eine ablehnende Haltung kann auch mit mangelnden Kompetenzen und fehlendem Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit zu tun haben, zum Beispiel, was moderne Technik oder neue Formen der Zusammenarbeit angeht. Kleinere Unternehmen sehen hier übrigens seltener Schwierigkeiten. Sie können Veränderungen oftmals schneller umsetzen, weil sie sich durch weniger starre Strukturen und schnellere Entscheidungswege auszeichnen. 

Was können Personaler und Führungskräfte konkret tun, um die Generation 50plus bei der digitalen Transformation gut mitzunehmen?
Ob sich jemand für Change-Projekte begeistern kann, liegt grundsätzlich sehr viel stärker an einer offenen Haltung als am Alter. Und die wiederum hängt stark mit der Kultur des Unternehmens zusammen: Wie wird die Belegschaft in den Veränderungsprozess einbezogen? Wissen alle, was New Work, Agilität, Scrum etc. in ihrem Unternehmen bedeuten und wie es gelebt werden soll? Die älteren Mitarbeitenden müssen das Gefühl haben, ein Teil des Wandels zu sein. Sie lernen wie Jüngere agil zu werden, indem sie es ausprobieren (dürfen): zum Beispiel in Tandems zusammen zu arbeiten. Personalverantwortliche und Führungskräfte können Strukturen schaffen, die die gesamte Belegschaft für lebenslanges Lernen motiviert und sie unterstützt.

Ob sich jemand für Change-Projekte begeistern kann, liegt sehr viel stärker an einer offenen Haltung als am Alter.

Welche Rolle spielen Kompetenzmodelle, Lernfähigkeit und Weiterbildung?
In vielen Köpfen herrscht nach wie vor die Meinung, dass Altern generell mit dem Niedergang sämtlicher Kompetenzen einhergeht – körperlich, geistig und fachlich. Inzwischen hat das Kompetenzmodell das Defizitmodell jedoch weitgehend verdrängt. Es blendet die Schwächen des Alters nicht aus, bildet aber die Stärken realistischer ab. Lernen ist oft keine Frage des Alters, sondern der Übung und der Möglichkeiten. Es geschieht auf vielerlei Weise: mit digitalen Lehr- und Lernmethoden, bei denen man das Lerntempo selbst bestimmen kann, als Lerntandem zwischen Alt und Jung oder durch neue, herausfordernde Aufgaben im Betrieb. Gute Erfahrungen mit dem Thema Weiterbildung machen Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden mitentscheiden lassen, welche Kompetenzen sie sich aneignen möchten. Das zeigt Respekt vor dem Erfahrungsschatz der Kolleginnen und Kollegen und erhöht ihre Lernmotivation.

Wie funktionieren altersgemischte Teams?
Altersgemischte Teams ist die in KMU am häufigsten eingesetzte Maßnahme alternsgerechter Personalpolitik. Sie dann sinnvoll und effizienzsteigernd, wenn zuvor einige Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu gehören der Abbau von Altersdiskriminierung und altersspezifischen Vorurteilen, die Wertschätzung der Altersunterschiede, ein alterswertschätzender Führungsstil und eine gesundheitsorientierte Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung. Wenn Teammitglieder und Vorgesetzte an diesen vier Themen arbeiten, haben sie gute Chancen, ihre Effizienz und das Arbeitsklima im altersgemischten Team zu steigern und sogar bessere Leistungen zu erbringen als altershomogene Teams. Arbeit an diesen Themen kann organisiert in moderierten Workshops, in Teamentwicklungsmaßnahmen oder im Dialog zwischen Kollegen stattfinden.

Und wann funktionieren sie nicht? 
Sobald das Alter zum Thema wird, drohen deutliche Nachteile für die Kooperation im Team. Dem lässt sich unter anderem mit einer ausbalancierten Besetzung begegnen. Auch einfache Routineaufgaben sind eher kontraproduktiv. Die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben sollten komplexere geistige Anforderungen stellen.

Best Ager um die 60 Jahre geht es nicht mehr so sehr um die eigene Karriere, deshalb stellen viele ihr Wissen gern zur Verfügung.

Was sind die großen Stärken von älteren Führungskräften?
Meine Erfahrung ist: Best Ager um die 60 Jahre geht es nicht mehr so sehr um die eigene Karriere, deshalb stellen viele ihr Wissen gern zur Verfügung und sind neuen Arbeitsformen gegenüber aufgeschlossen. So mancher Mitarbeitende 50plus war bereits für ein oder mehrere Teams verantwortlich und verfügt über eine hohe Sozial- und Führungskompetenz – was übrigens ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Innovationsprojekten ist. Ansonsten zählen Weitsicht, umfangreiches Fakten- und Handlungswissen, Kenntnisse über Prozesse und Abläufe, stabile Verhaltens-muster, Zuverlässigkeit, Durchsetzungsvermögen, effektiver Einsatz von Zeit und Ressourcen, ein hohes Maß an analytischen Fähigkeiten, Urteilsvermögen und die Fähigkeit zur Selbststeuerung durch Lebenserfahrung.