„Manager, die Nachhaltigkeit nicht beachten, sind riskantes Personal“

Porträt von Stefan Schaltegger währned eines Vortrags mit Mikro in der Hand.
Foto: Leuphana Universität Lüneburg
Professor Dr. Dr. h.c. Stefan Schaltegger leitet das Centre for Sustainability Management (CSM) der Leuphana Universität Lüneburg und hat 2003 den weltweit ersten MBA Sustainability Management eingeführt.

Ob Bio-Trend, die EU-Plastikverordnung oder die „Fridays for Future“-Bewegung: Unsere Gesellschaft scheint sensibilisierter denn je für ökologisches Werte zu sein. Schwappt diese Welle der Begeisterung auf die Wirtschaft über?
Ja und nein. Nachhaltigkeit ist seit mehr als 20 Jahren ein Megatrend und umfasst eine Menge von unterschiedlichen Teilthemen – beispielsweise Plastikvermeidung, Tierwohl, Klimawandel, schlechte Arbeitsbedingungen, Artenverlust. Diese Teilthemen erhalten zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Aufmerksamkeit. Das hängt von einer Reihe von Faktoren ab: Gibt es einen Skandal, eine Regulierung, einen TV-Hintergrundbericht, ein Video in den sozialen Medien oder skandalisiert eine Nichtregierungsorganisationen das Thema? Beispielsweise hat Dieselgate dazu geführt, dass sich die Automobilhersteller viel ernsthafter und intensiver mit der Abgasproblematik beschäftigen. In der Textilbranche hat eine Greenpeace-Kampagne zu Detox dazu geführt, dass die Branche das Thema ernsthafter aufgegriffen hat, auch weil die Medienresonanz enorm war. Fest steht: Solange wir die großen Nachhaltigkeitsprobleme nicht aktiv lösen, wird Nachhaltigkeit weiter an Bedeutung zunehmen. Die Probleme verschwinden ja nicht einfach, sondern werden über die Zeit meist gravierenden und dringender. Ignorieren führt dann nur dazu, dass Gesellschaft und Politik stärker reagieren und es teurer wird. Deshalb sind Manager, die Nachhaltigkeit nicht ausreichend und nicht rechtzeitig aktiv angehen, riskantes Personal.

Die Probleme verschwinden nicht einfach. Ignorieren führt dann nur dazu, dass Gesellschaft und Politik stärker reagieren und es teurer wird.

 

Sind die Unternehmen bei ihrer nachhaltigen Ausrichtung also rein von externen Faktoren getrieben?
Nein, es gibt auch viele motivierte Unternehmerinnen und Unternehmer. Es gibt immer mehr Social- und Green-Entrepreneure, die schon mit dem Ziel gründen, ein vollkommen anderes Produkt oder eine andere, nachhaltige Dienstleistung anzubieten. Das sind Menschen, die eine starke intrinsische Motivation haben. Großteils findet man diese Menschen und die von ihnen geschaffenen Geschäftsmodelle in Nischen; aber häufig führt dies auch dazu, dass die Großen sich mehr mit dem Thema befassen und eine Markttransformation eingeleitet wird.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Nehmen wir den Erfolg der Bio-Supermarktketten. Das hat dazu geführt, dass die großen Markplayer mehr Bio-Produkte in ihr Sortiment aufgenommen haben. Sie haben gesehen, dass viele Menschen mit einem überdurchschnittlichen Bildungsniveau – und das korreliert stark mit einem überdurchschnittlichen Einkommen – diesen Weg gehen. Diese Kunden möchten sie zurückbekommen und verändern sich deshalb. Nachhaltigkeit ist zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor geworden, nicht nur um Kunden, sondern auch um die besten und motiviertesten Mitarbeitenden. Und Unternehmen, die eine gute Kombination zwischen den Hauptkaufeigenschaften ihrer Güter und Nachhaltigkeitsansprüchen finden, gewinnen in diesem Wettbewerb.

Richtig verstanden ist Nachhaltigkeit ein Innovationstreiber.

Steht eine nachhaltige Ausrichtung im Widerspruch zum Streben nach Gewinn?
Es besteht weder ein grundsätzlicher Widerspruch noch ein grundsätzlicher Einklang. Es kommt darauf an, wie man die sozialen und ökologischen Aspekte berücksichtigt. Die Herausforderung ist, durch eine freiwillige außerordentliche soziale und ökologische Leistung, den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern oder sogar zu stärken. Ein Beispiel: Wenn in einem Produktionsprozess Abwasser anfällt, könnten Sie eine Kläranlage an das Ende der Produktionskette setzen. Dann entstehen höhere Kosten – ein Widerspruch. Sie könnten aber auch beim nächsten Investitionszyklus eine Produktionsanlage mit einem geschlossenen Wasserkreislauf einrichten. Dann sparen Sie nicht nur Abwassergebühren, sondern senken auch Frischwasserkosten –  Einklang. Richtig verstanden ist Nachhaltigkeit ein Innovationstreiber. Ihn zu nutzen erfordert Know-how, Zeit und eine ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Thema.

Aber diese Auseinandersetzung muss man sich leisten können.
Die Vorstellung, dass es nichts koste, wenn wir so weitermachen wie bisher, ist ein Irrtum. Um dies an einem bekannten niedersächsischen Beispiel zu illustrieren: Wenn man bedenkt, wie viele Milliarden Volkswagen jetzt für Straf- und Kompensationszahlungen ausgeben muss und dass man dieses Geld in die Entwicklung von E-Mobilität und Carsharing hätte investieren können, wäre der Konzern schon wesentlich weiter und zukunftssicherer aufgestellt. Das ist vielleicht ein Extrembeispiel, aber es zeigt: Wenn man zu lange wartet, wird es meist teurer. Volkswagen muss nun zusätzlich zu den Strafzahlungen in die Zukunft investieren. Deshalb sind Manager, die Nachhaltigkeit nicht ausreichend beachten, riskantes Personal. Besonders die großen ökologischen Probleme gehen ja nicht über die Zeit weg, sondern sie spitzen sich zu. Ignorieren führt dann nur dazu, dass Gesellschaft und Politik stärker reagieren und es teurer wird.

Unternehmen sollten sich fragen: Was würde es bedeuten, wenn wir die denkbar nachhaltigste Lösung anbieten würden?

Welche Schritte empfehlen Sie, um den Betrieb nachhaltig auszurichten?
Ein erster Schritt ist die sehr gute Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmenszweck und -leitbild. Die nachhaltige Ausrichtung muss mit den tatsächlichen Präferenzen der Unternehmensleitung übereinstimmen. Als nächstes geht es um die Frage: Trägt unser Geschäftsmodell zur Nachhaltigkeit bei oder zur Unnachhaltigkeit? Da gibt es nur ein „entweder oder“. Und wenn nicht: Was würde es für uns bedeuten, wenn wir die denkbar nachhaltigste Lösung erschaffen und anbieten würden? Allein diese Gedankenübung kann dazu führen, dass man entdeckt: Das könnte richtig interessant werden. So interessant, dass wir sogar ein Treiber für einen Nachhaltigkeitswandel des Marktes werden könnten. Diese Auseinandersetzung ist eine Aufgabe des Top-Managements und erfordert sowohl die Bereitschaft für einen fundamentalen Transformationsprozess als auch einen langen Atem.

Und wie sieht ein solcher Transformationsprozess in der Praxis aus?
In der Automobilindustrie könnte es den Abschied vom sogenannten Take-Make-Waste-Modell bedeuten: Wir nehmen Ressourcen aus der Umwelt, produzieren das Auto, verkaufen es und vergessen, was damit passiert. Was wenn Mobilitätsbedürfnisse bedient werden, die nicht die Umweltauswirkungen eines Verbrenners verursachen? Das gedanklich durchzugehen und sein Unternehmen darauf auszurichten, erfordert, dass man neben dem laufenden Betrieb einen Bereich aufbaut, der sich mit der Exploration neuer möglicher Lösungen befasst. BMW und Daimler haben das insofern gut gemacht, als sie die Entwicklung des Carsharings und der Elektroautos in eigenen Tochterfirmen voranbringen. So ist das sogenannte Free-Floating-Prinzip entwickelt worden, dass den Angeboten von Car2go (Daimler) und DriveNow (BMW) zugrunde liegt. Vorher konnte man die Autos nur an festen Stationen leihen, jetzt können Kunden in Berlin oder Hamburg auf der App sehen, wo das nächste Auto steht, es leihen und dann an ihrem Ziel wieder abstellen. Natürlich verdienen die Unternehmen damit noch nicht großes Geld, aber sie entwickeln den zukünftigen Geschäftsbereich weiter. Car2go expandiert enorm und dadurch kommt es zu einer Weiterentwicklung und idealerweise in Zukunft auch einer Restrukturierung des Kerngeschäfts.

Wenn Nachhaltigkeit beim Erwerb von Zertifikaten stecken bleibt, dann bedeutet dies: Wir wollen unser Kerngeschäft sauberer machen, es aber nicht infrage stellen.

Es gibt zig Zertifikate, mit denen Unternehmen ihre Verantwortung gegenüber Menschen und Umwelt dokumentieren können. Können diese den Prozess unterstützen?
Zertifikate haben Vorbereitungs- und Absicherungscharakter, lösen aber die Probleme nicht. Wenn Nachhaltigkeitsmanagement beim Erwerb von Zertifikaten stecken bleibt, dann bedeutet dies: Wir wollen unser Kerngeschäft sauberer machen, es aber nicht infrage stellen. Das ist auch ein Beitrag, aber der ist weder zur Lösung der zentralen Nachhaltigkeitsprobleme noch zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens fundamental genug.