Nachfolge beginnt im Kopf

Porträt Christoph Baumgärtner, der während des Interviews mit den Händen gestikuliert.
Foto: Tamme/tonwert21.de
Christoph Baumgärtner kennt das Thema Nachfolge aus eigener Erfahrung – und aus unzähligen Beratungen bei Companylinks. Das Unternehmen bringt Verkäufer und Käufer über eine Matching-Plattform und persönliche Beratungen zusammen.

Herr Baumgärtner, Sie sind 2007 als geschäftsführender Gesellschafter in die Unternehmensführung von Müller‘s Hausmacherwurst eingestiegen und haben 2016 an einen Nachfolger verkauft. Wie haben Sie persönlich das erlebt?
Der Weg hinein war ein Abenteuer. Der Weg hinaus auch wieder. Beides hängt nur bedingt miteinander zusammen. Habe ich beim Einstieg gesehen, dass ich das Unternehmen nach knapp zehn Jahren wieder verkaufen werde? Nein. Ich habe den Betrieb damals gemeinsam mit dem früheren Betriebsleiter übernommen und zu Beginn manches umgestellt. Doch dann veränderte sich der Markt und das Geschäft wurde deutlich schwieriger. Wir hätten das Eigenkapital nicht aufbringen können, um die Investitionen zu leisten, die notwendig gewesen wären. Insofern war der Verkauf auch von einem gewissen Druck geprägt. Das Unternehmen war zwar nicht an den Standort oder just diese Mitarbeiter gebunden, aber wir spielten als Arbeitgeber schon eine Rolle in der Region. Also setzten wir alles daran, jemanden zu finden, der den Mut hatte, in ein schwieriges Geschäft zu investieren. Dass das gelungen ist, freut mich bis heute – auch wenn der Weg aus dem Unternehmen für mich persönlich schon mit Schmerzen verbunden war.

Wie kann es sein, dass jedes Jahr 2.400 Unternehmen verloren gehen, die durchaus ihren Platz in der Region und in der Wertschöpfung haben?

Gab es einen Zusammenhang zwischen ihren Erfahrungen bei der Nachfolge und Ihrem Einstieg bei Companylinks?
Das lief parallel. Irgendwann während der Unternehmensübergabe fiel mir der KfW-Nachfolgereport in die Hand und kurz darauf kam ich mit Matthias Wittenburg, heute geschäftsführender Gesellschafter von Companylinks, zusammen, den das Thema schon länger umtrieb. Er fragte: Wie kann es sein, dass jedes Jahr 2.400 Unternehmen verloren gehen, die durchaus ihren Platz in der Region und in der Wertschöpfung haben? Warum klappt die Nachfolge in diesen Unternehmen nicht? Dann haben wir viel recherchiert, die vorhandenen Börsen und Marktplätze unter die Lupe genommen und das führte zur Gründungsidee von Companylinks.

Nachfolgebörsen gab es auch vorher schon. Was machen Sie anders?Wir bieten über 7.500 Käuferdaten von enorm hoher Qualität. Und auch bei den Verkaufsangeboten fließen dutzende Kriterien ein, unter anderem die Branche, finanzielle Kennzahlen, Anzahl der Mitarbeiter, die Postleitzahl, also der Ort des Unternehmens, außerdem natürlich die Darstellung der eigentlichen Wertschöpfung und somit je nach Branche auch eine ganze Reihe von Buzzwords, die automatisiert ausgelesen werden können. Wer zum Beispiel eine Bäckerei übernehmen will, die sich allein auf glutenfreies Backen spezialisiert hat, dem sucht unsere Datenbank nicht irgendeine Bäckerei, sondern ein direkt passendes Verkaufsangebot. Wir setzen aber nicht nur auf junge Technik, sondern auch auf unternehmerische Erfahrung: Unsere Berater verifizieren die Matches und diese Mischung macht es dann.

Die Bereitschaft, die Nachfolge anzugehen, ist eine unternehmerische Aufgabe und ab einem gewissen Alter geradezu Pflicht.

Viele mittelständische Unternehmer tun sich schwer, einen Nachfolger zu finden. Woran liegt das?
Die größte Barriere ist im Kopf des abgebenden Unternehmers. Wenn man erfolgreich gewirtschaftet und ein Unternehmen lange geführt hat, dann fühlt man sich nicht nur selbst als Bestandteil des Unternehmens – die ganze soziale Stellung ist mit der Rolle als Arbeitgeber und Geschäftsführer verbunden. Und wer sich immer verantwortlich gefühlt hat, dem fällt es schwer, das von heute auf morgen nicht mehr zu sein. Das sind Dinge, die man in Checklisten nicht abarbeiten kann, bei denen nicht der Wirtschaftsprüfer helfen kann. Dennoch: Die Bereitschaft, die Nachfolge anzugehen, ist eine unternehmerische Aufgabe und ab einem gewissen Alter geradezu Pflicht. Über diese Schwelle müssen Berater – und auch die IHK – den Unternehmerinnen und Unternehmern helfen. Das gelingt nicht über Algorithmen allein, dazu braucht es unbedingt Menschen mit einer gewissen Erfahrung und Empathie. 

Wie viel Zeit sollten Unternehmerinnen und Unternehmer dem Nachfolgeprozess einräumen?
Zehn Jahre würde ich in jedem Fall empfehlen. Es hat ja einen Sinn, dass man mit Mitte 60 aus dem aktiven Erwerbsleben ausscheiden darf. Übertragen bedeutet das: Mit etwa 55 Jahren sollten Unternehmerinnen und Unternehmer anfangen, die Nachfolge zu regeln. Es kann ja auch sein, dass der erste Kandidat noch abspringt. Dann hat man schnell zwei, drei Jahre verloren. 

Was beim Autoverkauf gilt, gilt auch beim Unternehmen: Der potenzielle Käufer muss Einblick haben.

Welches sind denn die wichtigsten Kriterien, die man bei der Nachfolgersuche berücksichtigen muss – und welche Zahlen muss man vorlegen?
Der Verkäufer muss Transparenz für den Käufer herstellen in Bezug auf Kunden, Lieferanten, Qualifikationen wichtiger Mitarbeiter, den Maschinenpark. Zahlen wie Umsatz nach Produkten, Materialeinsatz, Herstellungskosten, Leistungen an die Geschäftsführung bis hin zum nachhaltig erzielbaren Ertrag müssen aufbereitet werden, die wichtigen Verträge abrufbar sein. Heutzutage ist das dank digitaler Daten und Akten oft einfach: Die wichtigen Dokumente sind alle gescannt. Genauso, wie man beim Autoverkauf einem Interessenten Gelegenheit gibt, das Auto richtig zu untersuchen, ist es auch beim Unternehmen: Der potenzielle Käufer muss Einblick haben. Der Verkäufer muss im Vorwege steuerliche Aspekte klären. Ein klassisches Beispiel ist, dass das Firmengrundstück Privatbesitz des Verkäufers ist, steuerlich aber als Betriebsvermögen angesehen wird – mit entsprechenden Konsequenzen im Falle einer Betriebsveräußerung. So kann es auch Gründe geben, nicht Anteile, sondern nur einzelne Wirtschaftsgüter zu verkaufen. Oder die zu erwartende Pacht sollte als Altersvorsorge dienen, aber der Käufer will vielleicht den Standort wechseln. 

Dann tritt plötzlich die Frage auf: Was ist mit meiner Alterssicherung? Da müsste ich ja mindestens einen Kaufpreis von X bekommen, der dann reicht. Es ist gar nicht selten, dass Nachfolgeprozesse wegen solcher Fragen ins Stocken geraten.

Man kann ein Unternehmen nicht danach bewerten, was der Verkäufer noch braucht.

Weil der Verkäufer falsche Vorstellungen vom Kaufpreis hat?
Im genannten Fall kann das zumindest dazu führen. Man kann ja ein Unternehmen nicht danach bewerten, was der Verkäufer noch braucht. Da wundert man sich manchmal, wie wenig Vorkehrungen getroffen werden.

Manche Firmeninhaber wollen oder müssen auf die Schnelle verkaufen. Ein solcher Druck schwächt die eigene Verhandlungsposition. Haben Sie Tipps?
Wenn der Verkäufer bei Weitem nicht den gewünschten Preis erzielen kann, weil er die Dinge anders bewertet, als jemand, der von außen dazu kommt, bleiben im Grunde zwei Optionen: Erstens selbst helfen, die kritische Phase zu überstehen – und dann ebenso von dem entstehenden Mehrwert zu profitieren. Zweitens kann der Verkäufer Zwischenschritte gehen, indem er zunächst nur einen Teil des Unternehmens verkauft. Im Grunde aber ist es die Aufgabe des Beraters, dafür zu sorgen, dass der Verkäufer gar nicht erst unter einen solchen Druck gerät. Daher kann ich nur dringend dazu raten, sich bei der Nachfolge begleiten zu lassen. Zur Handwerkskunst eines guten M&A-Beraters (Anmerk. d. Red.: M&A steht für Mergers & Acquisitions. Unter den Sammelbegriff fallen Transaktionen im Unternehmensbereich wie Fusionen, Unternehmenskäufe und Betriebsübergänge) gehört es, eine Wettbewerbssituation zu erzeugen. Erst wenn zur gleichen Zeit mindestens zwei Kaufinteressenten auf Augenhöhe involviert sind, hat der Berater seinen Job gemacht und sein Honorar wirklich verdient.