Wer führen will, braucht Mut und Demut

Coach Susanne Thielecke am Schreibtisch.
Foto: tonwert21.de
„Jährliche Beurteilungsgespräche sind überholt“: Susanne Thielecke plädiert für regelmäßige Reflexionen als Feedback-Instrument.

Frau Thielecke, die Digitalisierung und der Fachkräftemangel haben einen Wandel in Gang gesetzt: Neue Werte und beschleunigte Prozesse prägen die Arbeitswelt. Mit welchen Folgen für Unternehmen?
Sie müssen ihre Führungskultur anpassen. Eine reine Top-Down-Struktur mit starren Hierarchien ist ein Auslaufmodell. Eine der Ursachen ist die digitale Kultur unseres Lebens und Arbeitens. Ein ganz praktisches Beispiel: Wer heute Produkte verkauft und per Social Media bewirbt trifft auf Kunden, die es gewohnt sind, umgehend Antworten auf ihre Anliegen zu erhalten. Eine Führungskultur, die ihren Vertriebs- oder Kundendienstmitarbeitern nur wenig Entscheidungsfreiheit einräumt, kann dem gar nicht gerecht werden. Die Verlagerung von Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter ist daher unerlässlich. Gleiches gilt für alle agilen Prozesse, also solche, die radikal an Kundenbedürfnissen orientiert und in kurzen Entwicklungsschritten geplant werden. Starre, bürokratische Strukturen schaffen das nicht. Die müssen geöffnet werden, damit Unternehmen schnell agieren und reagieren können – und die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter nutzen können. Um das zu ermöglichen ist eine völlig neue Haltung von Führungskräften notwendig. Man spricht auch von Servant Leadership, also dienender Führung.

Die Führungskraft wird zum Erfüllungsgehilfen der Mitarbeiter?
Wenn überhaupt zum Erfüllungsgehilfen des Unternehmens im Sinne seiner Kultur und Ziele – zusammen mit den Mitarbeitern. Servant Leadership ist durch Augenhöhe, Wertschätzung und Offenheit gekennzeichnet und übrigens keineswegs zu verwechseln mit Laissez-Faire-Führung. Schnelle und klare Entscheidungen gehören ebenso dazu wie Authentizität, also innere Übereinstimmung der eigenen Werte und Ideen mit der Umsetzung im Unternehmen, dem eigenen Handeln.

Menschen kommen zu Unternehmen und verlassen Führungskräfte

Welche Fähigkeiten sollten Führungskräfte heute unbedingt mitbringen?
Zunächst einmal finde ich wichtig, was es weniger geben darf: ein starkes Machtmotiv. Nichts gegen den Wunsch, Einfluss zu nehmen. Wem es aber hauptsächlich darum geht, eigene Ziele durchzusetzen, wird das Engagement seiner Mitarbeiter sehr schnell verlieren. Moderne Führungskräfte brauchen neben Klarheit, Entscheidungsfreude und Mut auch Demut, Empathie und Offenheit. Sie setzen auf das Geben und Nehmen von Feedback, wertfreies Zuhören. Sie treffen Entscheidungen basierend auf den gewonnenen Einsichten und haben den Mut, Fehler und Experimente zuzulassen. Ganz wichtig: Führungskräfte müssen sich mit den Mechanismen der digitalen Welt auseinandersetzen. Das betrifft technische Aspekte ebenso wie kulturelle. Wer nicht weiß, was Agilität ist, wie man mit Scrum oder Kanban Projekte plant oder welche Kreativitätstechniken gerade aktuell sind, verliert sehr schnell den Anschluss. Ganz zu schweigen von aktuellen technischen Anwendungen für Kommunikation und Zusammenarbeit. Es geht nicht darum, über jedes Stöckchen zu springen. Aber wer noch nie von Slack gehört hat und bei E-Mail und WhatsApp aufgehört hat, sich zu interessieren, darf sich nicht wundern, wenn die Unter 30-Jährigen ohne ihn oder sie weiterarbeiten oder ihre Führungskraft nicht besonders ernst nehmen.

Welchen Einfluss hat die Führungskraft auf die Job-Zufriedenheit der Mitarbeiter?
Einen sehr großen. Nicht umsonst gibt es den Spruch „Menschen kommen zu Unternehmen und verlassen Führungskräfte“. Allerdings wird hier oft vergessen, dass Führungskräfte eben auch Teile einer Organisation sind. Gerade dem Mittelmanagement wird oft von oben vorgeworfen, dass sie zu wenig gestalten und keine Eigenverantwortung übernehmen, und von unten, dass sie Handlanger der Unternehmensspitze sind. Über Boni und andere Anreize werden sie aber dazu erzogen, vorgegebene Ziele zu erreichen. Mit Glück durften sie ein bisschen mitreden bei der Definition. Dass diese Führungskräfte keine modernen Gestalter sind, ist also wenig verwunderlich. Wenn man diesen Führungskräften dann auch noch sagt, sie sollen jetzt mal agil werden und wertschätzend, kann das eigentlich nur schiefgehen. Ich finde das manchmal fast zynisch. Wer eine Führungskultur entwickeln möchte, in der Führungskräfte ihre Mitarbeiter angemessen einbinden, muss das auch im organisationalen System verankern. Das betrifft zum Beispiel Zielvereinbarungen, variable Gehaltsbestandteile, Arbeitszeitmodelle, Raumkonzepte, Entscheidungsstrukturen, Meeting-Konzepte und vieles mehr.

Wandel ist nichts Mechanisches, kein Umspringen von Zustand A auf Zustand B

In Zeiten agiler Strukturen, reicht es da noch aus, einmal im Jahr ein Bewertungsgespräch zu führen oder brauchen die Mitarbeiter viel häufiger Feedback?
Die jährlichen Beurteilungsgespräche sind meiner Meinung nach überholt. Sie können vielleicht noch als Ergänzung stattfinden. Als alleiniges Feedbackinstrument, an das womöglich noch Gehälter und Boni gekoppelt sind, richten sie aber mehr Schaden als Nutzen an. Sie zementieren institutionelle Macht, verhindern freies Denken und Kreativität, machen Mitarbeiter und Mittelmanager zu passiven Nick-Eseln und verlangsamen Veränderungen, anstatt sie zu fördern. Regelmäßige Reflexionen sollten diese Prozesse nach und nach ersetzen. Agilität lebt von permanentem Feedback. Damit ist aber kein „Gut gemacht!“ oder „Das war wohl nichts!“ gemeint. Das Geben von klarem, verständlichem, verbindlichem und gleichzeitig wertschätzendem Feedback ist nicht ganz leicht. Unabhängig von Alter und Persönlichkeit ist es wichtig, hier klare Regeln aufzustellen und das zu üben. Auch das Nehmen von Feedback übrigens. Viele agile Projekte und Start-ups scheitern genau daran, dass Feedback entweder zu schwammig ist oder beleidigend. Oder eben gar nicht stattfindet.

Nicht selten gibt es auch unter den Führungskräften und Abteilungen ein Konkurrenzdenken. Wie gelingt es Unternehmen, eine Kultur zu schaffen, in der Wissen gern geteilt wird?
Man kann eine Kultur nicht verändern, weder von außen, noch von oben. Man kann nur Bedingungen schaffen, in denen diejenigen, die Kultur ausmachen, Veränderungen zulassen. Beispiel Entlohnungspraxis: Wer Individuen für herausragende Leistungen belohnt, verhindert Teamarbeit und übrigens auch Kreativität. Team-Boni statt Einzel-Boni sind eine Möglichkeit, Teamerfolg zu fördern. Man kann das noch radikaler machen: In großen Unternehmen gibt es oft Silos, die zueinander in Konkurrenz stehen. Die werden weder Wissen teilen noch Ressourcen. Hier kann eine Beteiligung am Gesamtunternehmenserfolg ein erster Schritt sein. Außerdem ist es hilfreich, außerhalb von Hierarchien zu arbeiten. Ein Anfang wären hierarchieübergreifende Projekte, Arbeitsgruppen oder Konferenzen, in denen jeder gehört wird. Wer schon einmal ein Barcamp innerhalb eines Unternehmens mitgemacht hat, konnte vielleicht spüren, wie viel Kraft das entfalten kann. Dringend notwendig dafür: Jeder darf sich einbringen und Experimente werden belohnt. Dafür braucht es unbedingt auch Fehlertoleranz. Wer sein Wissen teilen, Ideen entwickeln und Prozesse nach vorne bringen soll, der darf nicht an der Erreichung vorgegebener Ziele und der Abwesenheit von Risiken gemessen werden.

Wir haben viel über moderne Führung gesprochen. Die machtfokussierten Manager sind aber in vielen Unternehmen noch anzutreffen. Wie stemmen die den Wandel?
Wandel ist nichts Mechanisches, kein Umspringen von Zustand A auf Zustand B. Weder einzelne Menschen noch ganze Organisationen mit ihren Mitgliedern sind plötzlich anders. Ich beobachte derzeit zwei Entwicklungen: Ein nahezu verzweifeltes Aufbäumen derer, denen diese ganzheitlichere, menschenorientierte, pluralistische und wertschätzende Kultur offensichtlich Angst macht und die noch einmal sehr laut und vehement werden. Die andere Entwicklung ist eine Veränderung der bisher sehr machtorientierten Manager, die plötzlich merken, dass sie etwas verändern müssen – und dürfen! Ein populäres Beispiel: Auch der Inhaber der Hotelkette Upstalsboom, Bodo Janssen, hat sich vom autoritären, eher distanzierten Chef zu einem ganzheitlich agierenden „Servant Leader“ entwickelt und damit die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter drastisch erhöht. Aber eine solche Veränderung braucht Zeit. Wir müssen aushalten, dass es sich um einen evolutionären Prozess handelt, der nicht immer in dem gewünschten Tempo läuft, wie der einzelne es sich wünschen würde. Ich rate jeder Führungskraft, einfach einmal anzufangen und sich auszuprobieren. Und Unternehmensinhabern ebenso. Nicht jeder muss Google oder Netflix werden, nicht alle können investieren wie Daimler oder Bosch. Aber ein gesundes, mittelständisches Unternehmen, das zum Beispiel regelmäßig offene Konferenzen durchführt, Stand-ups einführt, Agilität in den Entwicklungsabteilungen etabliert und eine wertschätzende Kommunikation übt, kann wirtschaftlich verdammt weit vorn sein und eben auch bleiben.